Der Begriff Leadership ist uns allen bekannt. Wir haben uns damit befasst, was dieser Begriff umfassen kann, wo die grössten Herausforderungen des Leaderships in der Zukunft liegen und wie sich Young Executives und Führungskräfte der Zukunft auf die Aufgabe als Leader*in vorbereiten können.
Was bedeutet Leadership? Kann man gute Führung wirklich lernen?
Astrid Ottiger erzählt aus Ihren eigenen Erfahrungen und hebt hervor, dass es sich bei «Leadership» um die Fähigkeit handelt, andere Menschen mit seiner Vision und derer der Organisation zu inspirieren und zu motivieren. Es geht dabei um die innere Haltung und Motivation der Führungspersönlichkeit, die einen dazu befähigt, diese Rolle einzunehmen Zentral sei dabei, dies selbst vorzuleben.
Der Unterschied zum Management liegt darin, dass es bei Management um eine Funktion und Rolle geht, Aufgaben anhand von klaren Instrumenten anzuleiten, ein Team oder Bereich zu begleiten. Für diese Rolle braucht es die Leadership Fähigkeit, welche zu einem gewissen Mass bestimmt zu erlernen ist, dafür gibt es unterschiedliche Trainings. Astrid hat aber auch Menschen kennengelernt, die eine gewisse Begabung dafür haben und diese intrinsische Motivation aufgrund seiner/ihrer Persönlichkeit mitbringt.
Ist Leadership messbar?
Die Fähigkeit, jemand anderes zu befähigen, sei bestimmt auf die eine oder andere Weise messbar, es spielen jedoch viele Faktoren mit ein. Es gibt diverse quantitative und qualitative Ziele, wie beispielsweise die Fluktuationsrate, die messbar sind. Die Performance eines Teams anzuheben, erfordert Zeit und Geduld, die sich schliesslich aber sehr lohnen werden. Dafür ist jede einzelne Person im Team wichtig.
Des Weiteren kann man die Zufriedenheit der Mitarbeitenden messen anhand von Umfragen, Feedback einholen und, wie bereits erwähnt, sie zu fragen, wie es ihnen im Umgang mit ihren Führungskräften geht. Dadurch sei es auch möglich, Krankheitsausfälle zu minimieren. Da, wo Führungskräfte wirklich hinschauen und sich mit Menschen befassen, gibt es weniger krankheitsbedingte Ausfälle, oder auch aufgrund des «Montags- oder Freitagsblues». Weitergehend kann auch die Produktivität und/oder Effektivität entsprechend zunehmen und gemessen werden. Wichtig ist aber stets: Wir gelangen gemeinsam an unsere Ziele.
Was sind Erfolgsfaktoren für eine Leadership Persönlichkeit? Welche Soft Skills sind wichtig?
Erfolgsfaktoren werden oft diskutiert. Als Leader*in / Manager*in kennt man verschiedene Stile. Aus der Theorie kennt man beispielweise der partizipative, situative oder bürokratische Führungsstil. Heute spricht man vermehrt auch von transformalen, agilen oder digitalen Führungsstilen. Wichtig ist dabei, sich stets bewusst zu sein: Was bedeutet dies wirklich? Wie führe ich? Welchen Stil wende ich (wann) an? In einer Krisensituation ist ein anderer Stil angebracht, als wenn man sich «in stillen Gewässern» befindet. Vom Typus her ist man möglicherweise eher Expert*in oder Macher*in – schliesslich macht es jedoch die gute Mischung aus, um eine gute Leaderpersönlichkeit zu sein.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die emotionale Intelligenz: Empathie, auf Menschen und auf ihre individuellen Situationen einzugehen. Dazu gehört auch Charisma
Astrid hebt aber auch die strategische Kompetenz hervor, die einem vor Augen führt, wo man hin möchte mit seinem Team oder der Organisation. Um dies mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu schaffen, können visuelle Hilfen beigezogen werden, wie beispielweise «die Erbauung einer Kathedrale», wo man sich fragen kann: was brauchen wir dazu? Die soziale Kompetenz spielt dafür eine grosse Rolle. Zu wissen, dass in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Kommunikationsfähigkeiten erforderlich sind – beispielsweise in einem Organizational Change im Gegensatz zu einem Bericht von Umsatzzahlen. Flexibilität mitzubringen ist daher entscheidend, um Menschen kontextgerecht abzuholen. Dazu gehört auch, sich persönlich zu reflektieren und dafür entsprechende Instrumente einzusetzen, wie beispielsweise seine Mitarbeitenden zu fragen: «Was ist dir im Umgang mit mir wichtig?». Oder gewisse Instrumente sogar zu instrumentalisieren, wie beispielsweise Feedbackloops, wo man sich über die Kultur und Philosophie der Organisation bewusst austauschen kann. Abschliessend erwähnt Astrid das Stichwort Resilienz. Ihr scheint es wichtig, als Leaderpersönlichkeit «bei sich und geerdet» zu sein, um entsprechend belastbar zu sein, sein Team zu führen. Nicht zuletzt ist aber auch Netzwerken besonders heute immer wichtiger – sich gegenseitig auszutauschen, gemeinsam zu fördern und Inputs einzuholen. Schon ein kurzer Austausch kann Impulse geben, die das Gegenüber zu weiteren Gedanken anregt.
Wo liegen die grössten Herausfoderungen des Leaderships in der Zukunft?
Ein besonders zukunftweisendes Thema stellt die Nachhaltigkeit dar. Und was bedeutet dies für eine*n Leader*in? Astrid findet es wichtig, sich bewusst zu sein, dass man als Leader*in dafür Verantwortung übernimmt. Dazu gehört auch die Förderung von Vielfalt, die damit einhergeht, miteinander zu wachsen und zu bereichern.
Der Umgang mit äusseren Einflussfaktoren hat auch in der Covid-Zeit wieder seine Bedeutung gezeigt. Dazu zählt, die Resilienz von Einzelpersonen und der gesamten Organisation zu stärken, damit alle Beteiligte bereit sind für Veränderungen und in einer Zeit von Veränderung einwirken und mitunterstützen können, ohne bspw. nach kurzer Zeit bereits «ausgebrennt» zu sein. Um dies zu erreichen, gibt es verschiedene Möglichkeiten: Flexible Arbeitsbedingungen/-gestaltung – egal ob in der Projektarbeit, grösseren strategischen Aufgaben, oder im Alltag.
Welches Potential liegt in innovativen und neuen Führungsmodellen?
Aktuell gibt es gewisse Vorreiter, beispielsweise in der digitalen Branche. Jedoch ist es mittlerweile branchen-unabhängig, wer sich mit neuen Arbeits- und Führungsmodellen befasst. Laut Astrid ist es zentral, das gesamte System zu betrachten, welche Strategie und Vision man als Organisation verfolgt und welche Prozesse demnach vorhanden sind. Entsprechend stellt sich die Frage, welches Human Capital dazu benötigt wird, aber auch darauf zu achten, in welchem Kontext und in welcher Phase sich die Organisation aktuell befindet. Die optimale Potentialnutzung ist daher zentral und neue Modelle können da die entsprechenden Lücken schliessen. Wenn man attraktive Modelle findet, wird man zum*r attraktiven Arbeitgeber*in. Dazu zählen Shared Leadership oder Leadership in part-time, die durchaus gut funktionieren können.
Wenn man attraktive Modelle findet, wird man zum*r attraktiven Arbeitgeber*in. Dazu zählen Shared Leadership oder Leadership in part-time, die durchaus gut funktionieren können
Wie können sich Young Executives und Führungskräfte der Zukunft auf die Aufgabe als Leader*in vorbereiten?
Personen, die gerne mit anderen Menschen in Interaktion treten, wahrnehmbar und sichtbar sind, sind aus Astrids Erfahrung jene Menschen, die Leadership mit Leidenschaft leben. Angehenden Führungskräften rät sie, wiederholt offen Feedback einzuholen und auch für sich selbst zu reflektieren: «Möchte ich diese Führungsverantwortung übernehmen?».
Erfolgreiche Leadership Persönlichkeiten bilden sich jedoch unabhängig ihres Alters. Man sollte sich trauen, auszuprobieren, zu machen, umzusetzen – und dabei reflektiv zu sein.
Welche Fehlen können in Zukunft als Leader*in vermieden werden?
Aus ihrer eigenen Erfahrung berichtet Astrid, dass es schnell passiert ist, seine Mitarbeitenden zu demotivieren. Dabei sollte man sich fragen: Was trage ich dazu bei, dass meine Mitarbeitenden nicht motiviert sind? Die Aufgabe als Leader*in ist es, seinen Mitarbeitenden genügend Ressourcen zu Verfügung zu stellen, ihnen die richtigen Aufgaben zu geben, so dass sie die richtigen Kompetenzen anwenden können, um diese zu erfüllen, und eine Leidenschaft entwickeln können, sich selbst zu entfalten und weiterzuentwickeln und mit der Aufgabe wachsen können. Dies in einem Umfeld, das ihnen entspricht, was auch mit anderen Faktoren (bspw. Vergütung etc.) zu tun hat. Astrid hebt die Fähigkeit hervor, demütig zu sein. Als Leader*in unterstützt man seine Mitarbeitenden, um gemeinsam den erwünschten Output zu erreichen.
Wie geht ein*e gute*r Leader*in mit eigenen Fehlern um?
Astrid empfiehlt, möglichst transparent und offen mit seinen eigenen Fehlern gegenüber seinen Mitarbeitenden umzugehen. Für seine Fehler einzustehen wirkt besonders authentisch. Offenheit, Transparenz und Klarheit sind dabei entscheidend.
Es ist hierbei wichtig zu reflektieren, was ich meinen Mitarbeitenden mitgeben möchte. Sich zu fragen «Warum stehe ich hier als Führungsperson?» und welche Learnings daraus gezogen werden können, erhöht die Akzeptanz der Botschaft
Damit zeigt man auf, dass man transparent und auch gewissermassen verletzlich ist, aber auch wie wichtig es ist, über Fehler zu sprechen. Denn es geht nicht primär um den Fehler an sich, sondern darum, dass es sich um eine zusätzliche Erfahrung für alle handelt, aus der alle lernen können und alle weiterbringen wird. Damit zeigt man auf, dass man auch als Leader*in eine persönliche Entwicklung durchmacht, sich seiner Eigenverantwortung aber bewusst ist. Seine Fehler zu kommunizieren kann daher einen bedeutenden teambildenden Effekt haben, was dazu führt, dass man auf gegenzeitige Loyalität, Verlässlichkeit und Transparenz zählen kann.
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Die Inhalte dieses Insight Blogpost entsprangen unserem Online Event “Leadership – Nur ein Buzzword oder mehr?” vom 15. März 2023.
Sämtliche Inhalte entsprechen persönlichen und subjektiven Erfahrungen und beruhen nicht auf wissenschaftlich fundierten oder forschungsbasierten Erkenntnissen. Der Zweck des Events und des Teilens dieser Inhalte bezieht sich auf den Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Bereicherung sowie Impulsgebungen durch diesen Austausch.